阿里三板斧词典有一句“因为信任，所以简单”，这是支付宝最初的slogan，也是阿里内部的一句管理土话。

 

马云不止一次说，支付宝从成立第一天起就不是做支付的，而是做信用的。当时很多人还不太理解。

 

在善世看来，组织所有的问题，都是人的问题。想要解决人的问题，必须从人性出发。表面上，阿里重视信任管理，落脚点还是人性管理，这也是其能走远的重要原因。

 

01

团队怎样构建信任机制

善世认为，我们要深度审视信任要素在企业信任构建中应用。

1.了解度——公司的团建、培训项目、裸心会、吐槽会等很多活动的组织瞄向的正是此。

阿里早期的新人培训通过大尺度的相互窥探以期加深彼此了解，加速团队信任构建，但经常被人吐槽不尊重人、侵犯人的隐私，让人不舒服的点在于，这种方式让彼此了解时过早扩展到每个人的不安全区，背叛成本增加虽提升了信任，但也让人的安全需求被激发，出现排斥和防御。

 

2.相似度——公司对使命、愿景、价值观的宣贯，价值观的考核，核心目的还是把不同的人尽可能地相似化，相似化的团队彼此信任，管理成本降低，效能却有了提高。

 

3.环境——阿里有个理念叫“让毒草长在阳光下”。对员工有一个要求，就是你可以对我不满意，但是你要当面跟我讲。但是如果我听见你在我的背后讲我的坏话，但是又没跟我讲过，不好意思，这就可以告诉公司，那个在背面讲的同事就开除。

 

阿里还打造了开放的内网，谁都可以发言，批评也行，公司高层也要主动开放地应对针对自己的批评。这就营造了肝胆相照、坦诚相处的大环境。

 

但是，善世认为，即使团队的成员间的关系很稳定，通常在团队内建立信任感也是一个缓慢的过程。

 

同时，它也是一种最脆弱的人际过程。如果某个人在团队内部滥用规则，他就有可能会迅速地瓦解成员们对团队的信任感。

 

而且，在善世看来，由于人的动态变化属性，彼此间的了解度也在变化着，久疏便会影响彼此信任，所以，信任需要反复的构建维护。

 

 

02

阿里信任构建应用

 

据善世了解，阿里的“裸心会”很有名，也很神秘。有名的是，有3次经典的裸心会针对了3个不同时期的老大，神秘的是每次都能发挥很好的疗效。

 

第一次有名的裸心会发生在2000年，成立早期。

 

团队由最初的十几个人发展到几十个人时，人员调整，3个创始人提干，其他仍为普通员工。创始团队地位和职务的突然变化后，管理上缺少有意识和针对性的干预，加上见面、沟通的减少，误会和猜忌便产生和增加了，当积累到一定程度后矛盾就出现了。在这种情况下，创始人之一楼文胜在收集了其他人的意见后，执笔给马云写了一封信。

 

收到信后，马云觉察到问题的严重性，他立即召集所有创始人一起开会解决问题。那天，大家围着圆桌坐下后，马云说 ：“今天大家不用回去了，既然你们有那么多怨言和委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有的都摊在桌面上，不摊完别走”。

 

会议从晚上9点开到凌晨5点多，从创业的初心一直到团队现状，大家把想法、建议都一一抛了出来。经过沟通，团队人际信任得到了修复和加强。

 

这次解决的是团队冲突问题。冲突产生时，冲突双方总是认为一方的获益就是另一方的损失。实际上，很多冲突中真正对立的目标只是核心处的一小部分，更大的问题来自对对方动机和目标的误解。

 

通常冲突基于3点产生：1.竞争；2.不公平；3.误解。而阿里这次起因是提干让部分人自认为“不公平”，又因缺乏沟通带来误解。

 

善世认为，在重新构建信任的过程中，相似度无需——因为“十八罗汉”能走到一起本身有共通点；环境也无需——阿里从初始创业彼此就是坦诚相待的状态。

 

所以，在善世看来，此次裸心会重点从了解度的角度入手，虽然过程和手段有点简单粗暴，但彼此却进一步扩大了认识区域，促进了相互信任。

 

很多人好奇，明明是同一帮人，创业没多久，信任度就产生了变化？其背后的原理来自于“约哈里之窗”。感兴趣的可以自行探索下。

 

透过“约哈里之窗”可以看到，任何两个人之间相互了解度是处于动态变化状态的，这就导致不同时期，两两了解度是不同，信任度也就不同。

 

第二次有名的裸心会发生在2008年。

 

当时空降兵卫哲带领的阿里巴巴B2B公司眼睛只盯着股票，内部出了不少问题，让马云坐不住了。

 

一次组织部扩大会议结束后，马云让阿里巴巴B2B公司的干部留下，“我们看一看过去B2B一年到一年半以来的事……你们把晚饭准备好……类似于今天这样的会，阿里巴巴9年的历史上一共只开过两次，一次是18个人的时候……今天晚上将是第二次……。”

 

马云让卫哲先发言。卫开始作自我批评，对入职以来“战略上、战术上犯的各种错误都做了交待。”

 

马云又让每个人都来讲讲，“不要有任何顾虑。错过今天，就不会再有这样的事了。你们平时工作当中的问题和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次机会。”

 

曾鸣补充解释道：今天要重新建立信任，而不是把谁打倒；发现问题，大家要做的是捆绑在一起。卫哲也发言鼓励道：我绝不给大家穿小鞋，我有足够的胸怀。

 

最后曾鸣点名发言，被点到的谈到“卫哲没那么关注我们的成长、做的决策更多不代表长期利益、为财报做了很多事情”。

 

有人起头，众干部便开始畅所欲言。有人认为卫哲抛出来的想法太多，自己接不住。“我们还没有弄清第一个，第二个、第三个就来了。怎么把这些理顺，就比较痛苦。”其他人所说大同小异：卫哲不重视产品、不重视客户体验、不用使命感和价值观做事情、只关心利润和数字……。

 

马云没有发言批评卫哲。两个小时过去了，一半的干部发言完毕，还是没人替卫哲说话。

 

众干部又几乎众口一词认为卫哲有待改进，让卫不得不服气。“如果团队里一半人说我不对，一半人说我对。那我委屈大了。但都在说我不对，我反而明白了，问题确实在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改变自己就可以了。”

 

经此一会，卫哲从骨子里开始发生变化，在阿里有了更好的融合。

 

这次解决的是空降兵融入问题。在企业高速发展的时期，公司为了快速扩张最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才，尤其是中高层管理人员，这类人通常被称为“空降兵”。

 

善世认为，寻找合适的人才并引进人才本就不易，然而人才来了之后是否能安全落地，并长期留在企业内为公司壮大效力就更是让企业头痛的问题了。

 

阿里在06年左右出现过“空降兵”高管集体阵亡，然而随后深得马云青睐的卫哲也出现了不良效应。

 

按照马云的口吻，这次裸心会应该是2000那次后第二次使用。然而，这次要比上次复杂的多，首先这次重点对象是卫哲，是不少与会人员实打实的老大，并不是创业初始那次会大家都是合伙人；再就了解度和相似度，卫哲均弱得多。

 

所以，将此次会议方式作了调整，作为老党员的马云采用了党在组织生活会和民主生活会上常采用的批评与自我批评方法，且重点帮带一人，这样的好处是更能将会议开出辣味，促使当事人“发发汗、治治病”。

 

果然在会议中，增加了大家对卫哲的了解度，打磨了卫哲和大家间的相似度。

 

第三次有名的裸心会发生在2009年。

 

当时，“十八罗汉”之一的戴珊刚调任淘宝HR。有一天下午，她去到陆兆禧办公室，阳光照在他的办公桌上，他一个人坐那里眉头紧皱，很严肃。但是门口外面是非常热闹的员工们，与他形成了鲜明的对比。

 

她问陆兆禧为什么不出去跟大家伙儿一起热闹？平时有没有人找他聊天？没想到陆兆禧说开会的时候大家才会碰面。

 

她当时觉得老板这么孤独，肯定做不下去，于是决定做一场裸心会。

 

戴珊也说，开裸心会之前，她的压力也很大，心里也没有底，不知道当时的CEO陆兆禧能不能去应对下面所有下属对他的负面情绪，尤其是在她跟大家聊过一圈后发现每个人对他都有情绪，而且还挺多的，这些对管理者的负面情绪不处理好，不解开大家隔阂，矛盾势必越来越大，后果不言而喻。

 

她就跟陆兆禧说，她也没辙了，唯一能想到的就是“裸心会”，会有可能让你从一个孤独的CEO变成和团队有连接，只有连接，这帮团队才有戏。

 

陆兆禧表示可以接招。戴珊也挑明了说，“无论别人怎么骂你，你必须给我保持你的君子风度，你就听，我不让你说话，你不许说话，你只能点头。你能不能做到？他说做得到。我说那开会的时候我坐你边上。”

 

一直到开裸心会前一分钟，其他人都不知道要开这个会，早上还是非常热闹的业务战略会，到晚上，她说我们好久没喝酒，去喝酒，然后就拉了一圈人，在一个包厢里面就开始了。

 

裸心会上，采用各个击破的方式，从其中的管理者开始带氛围，一个一个开始评价陆兆禧，吐槽他，“裸心会”会议最后快结束的部分，她问陆兆禧听了一晚上了，很多人给你吐苦水，你也是被组织调动的，又不是你想的，我也没看到有人陪你吃饭，每天工作还那么晚，你自己能不能讲讲，你为什么要来做CEO？你到底为了什么？

 

陆兆禧就开始讲，自己到底为了什么，为什么从支付宝来淘宝，他的难在哪里。那场会议到凌晨2、3点，会议之后发现，老陆和他的员工之间的融合有了很大的改善。

 

这次解决的是CEO和员工不同心问题。陆兆禧最大问题是大家对他的了解度低了，但作为从阿里成长起来的高管，他与卫哲不一样处在于他与别人相似度更高，他的阿里味儿更纯。所以，戴珊采取了相对温和的方式，让陆兆禧与管理者对话，通过评价和吐槽加深了解。最终效果也达到了，促进了团队信任。

 

后两次裸心会会发生也跟阿里发展进程有关，2006年底，阿里成立集团，2007年各大子公司成立，各子公司独立发展后，开始有自己的文化形成，而管理层都忙各自的事后，沟通、交流也变少了，这就导致了信任度开始出现问题。这时候，运用了裸心会，及时修复问题，才为后续发展排了雷。

 

善世了解到，在构建团队信任方面，阿里日常使用的还有目标通晒、群体review、共创、三板斧等，都有增加彼此了解度、相似度的目的，最终瞄向的是增强信任。

 

03

结束语

其实，在善世看来，所有团队融合问题归因都是信任问题，不管是“裸心会”还是其他活动都只是团队信任构建的工具而已，它们的操作原理均绕不开信任建设机制，认清行为背后成因，才能对症下药，真正解决切实管理问题。

 

 

-THE END-

来源：本文综合网络编写，版权归原作者所有，不代表本平台观点，仅作分享用途。如需转载，请联系原作者。